旅游綜合型酒店是個值得關注的領域，上升趨勢明顯。隨著加入游戲的玩家增多，競爭格局已經顯現雛形。

　　酒店是旅游綜合型的核心板塊之一，也許是玩家母體的基因決定的，也許是旅游綜合型本身的業態特點決定的，絕大部分的旅游綜合型酒店都是走高大上路線。規模最大、檔次最高、功能最全的路線只能證明高端，但是玩旅游綜合型的不是地產巨頭就是旅游大鱷，高端基本都是標配，在競爭環境中，客人選你而非彼，是需要有個理由的，沒有理由，那就選誰都一樣。是不是同質化?要不要價格戰?問題就會接踵而來。

　　我的看法是，旅游綜合型酒店要能提供獨特價值，才能在競爭中走出有自己風格的路子。

　　一、定位差異化

　　定位是一個深具競爭氣質的戰略行為，不能在競爭中凸顯，說明沒定好，沒定準，定錯了。好的定位對經營中的幾個經典命題：客人是誰?他們重視什么?我們怎么贏利?這么干合乎邏輯嗎?等等，都能很好的解答。

　　品牌定位：心智資源與爆品。品牌定位定的是“你是誰”;我在旅游綜合型酒店的觀察中發現，除了主題類的旅游綜合體之外，有超過一半的品牌，定位在休閑度假會議酒店，這個定位是值得商榷的。高度同質、粗放的定位就好比一群人穿紅T恤，然后你也穿了一件，然后讓客人把你挑出來，正確的做法應該是，要么你穿件藍色的，要么你在你的紅T恤上面戴朵黑玫瑰。穿桃紅、玫紅都不好使，因為是相近色系，客人會挑花眼?；诩毞值钠放贫ㄎ徊拍鼙阌趽屨伎腿说男闹琴Y源排序。但是在競爭超級充分的年代，光有定位也還不夠了，還得配合爆品的原理，給客人一個幾秒鐘就選擇你的理由。

　　產品定位：硬件與服務。產品定位定的是“賣什么”，這個需要根據客群的需要和偏好來做規劃，賣的東西如果不具有稀缺性與獨特性，那就設計出來，設計出能迎合客群的稀缺性與獨特性，另外還需要考慮與旅游綜合體其它板塊的配套與銜接;

　　市場定位：客群。市場定位定的是“賣給誰”;相對來說，“賣給誰”的背后，是“不賣給誰”，這是個需要智慧的單選題，取舍很重要，因為這決定了有限的資源如何配置。

　　優勢定位：地理環境優勢，歷史文化優勢，相對具有唯一性，稀缺性，不是每家酒店都具備，但凡具備就是賣點之一。比如海南萬寧石梅灣，這是靠海吃海的，比如長白山國際度假區，滑雪場，這是靠山吃山，比如澳門威尼斯人，這是靠賭吃賭的，地理優勢、地緣優勢巨大，跟酒店經營深度結合是當然之選。還有一種是文化類的，比如西安曲江新區，這是吃唐文化這碗歷史飯的;還有一種是吃主題飯的，這個主題而且是生造出來的，比如華僑城，比如長隆，近郊旅游休閑模式的成功，跟它的基礎面——背靠一線大都市不無關系，當然品牌易于傳播、運營成功輻射全國，跟一線城市高頻的商務流動人群同樣有關。不同的旅游綜合體酒店，由于母品牌的資源優勢，都會具有這樣那樣的獨特優勢，借好力非常重要。

　　二、中心顯性化

　　旅游綜合體一般的描述是“集酒店、會議、飲食、娛樂、運動、保健與商業于一體的超大型綜合旅游度假居住區”，其中大部分的功能板塊都會由酒店承載或者關聯。酒店在經營推廣中的常態是，推品牌，推酒店本身，對于功能模塊地推廣都是附屬的，甚至隱性的。我可能知道萬達的酒店，知道恒大的酒店，對萬達對恒大的品牌我會認可，但是我并不知道這兩個品牌的酒店，有什么，如果我選擇這兩家，原因一定是我要住店。配套模塊的吸引力在我不知情的情況下，并不能為這個消費決策形成助力。可能有人會說，我們說了，只要推廣我們品牌的酒店，我們都會告訴受眾我們有什么。實際上，這里有個邏輯誤區：認為客人是先有酒店需求，附帶可以有健康中心、娛樂中心、會議中心等等，這是個誤區，為什么客人不能是，先有健身需求，購物需求然后附帶到酒店住住也不錯呢?在這種訴求里面，酒店對于功能模塊的推廣現狀就會不夠、不足，不能據此吸引客人。

　　所以對于旅游綜合型酒店，其配套的功能中心模塊顯性化，會更有利于酒店的經營。國際會議中心、全功能運動中心、中西飲食中心、娛樂中心、頂級健康中心、大型商業中心等等，都有自己的魅力，能為酒店帶來相應客群。

　　三、服務個性化、互動化

　　個性化解決的是審美疲勞，解決的是更高的服務水準，由此帶來滿意度和口碑，互動化解決的是服務的形式，口碑的放大以及與社會發展趨勢的契合。比如有幾家酒店根據客人自愿，可以通過掃描服務員胸牌二維碼，給出小費。這樣的服務互動設計，既體現了對客人的尊重，也激勵了服務人員的素養提升，雖然實行的酒店有高星也有精品酒店，創意也不一定是酒店行業的原創，但是做法是值得借鑒的。

　　四、渠道多元化

　　傳統的酒店營銷渠道，后來加了OTA和在線旅游平臺，應該講是進步，但是對于本地生活服務平臺，酒店還是涉足極少，旅游綜合體酒店占比就更是趨近于無，對于專業的電商平臺，也少有入駐。多渠道上線對于適應不同客群偏好，關系非常大，從滿足消費者的便利性、多平臺品牌展示、多渠道提升收益的角度，趨勢是，多元。